Un amigo nuestro, gerente general de una empresa, nos llam\u00f3 alarmado.
\nLas cosas no le han salido como esperaba.<\/p>\n
Preocupado con la situaci\u00f3n del mercado y la competencia, reorganiz\u00f3 algunas \u00e1reas de la empresa. Buscando mejorar la estructura de costos para mantenerse competitivos en el mercado, hizo evaluar a todo el personal y dispuso, con mucha pena, el despido de quienes no pasaron las pruebas. De paso, despidi\u00f3 a algunos de los empleados m\u00e1s antiguos, y a dos de los ejecutivos m\u00e1s caros. Los despidos se justificaron en funci\u00f3n del resultado del examen y, por lo tanto, en las carencias de habilidades necesarias para el nuevo entorno.<\/p>\n
Con mucha discreci\u00f3n, para evitar revuelo y complicaciones con el personal, fueron despidiendo a las personas en peque\u00f1os grupos, los d\u00edas viernes por la tarde durante varios meses. Sigui\u00f3 el consejo que alguien le diera de no permitir que la persona despedida regresara a su puesto de trabajo para evitar riesgos de sabotaje o perdida de documentaci\u00f3n a favor de la competencia. Las negociaciones fueron individuales, pero aquellos que se pusieron dif\u00edciles, terminaron recibiendo m\u00e1s que quienes aceptaron las condiciones planteadas sin reclamar. A sus ejecutivos, por ser de confianza, se les di\u00f3 menos dinero proporcionalmente que al resto del personal. A nadie se le di\u00f3 ayuda para la recolocaci\u00f3n, extensi\u00f3n de cobertura de salud, ni ning\u00fan otro beneficio adicional, ya que se decidi\u00f3 que lo \u00fanico importante para enfrentar el desempleo, era el dinero en efectivo.<\/p>\n
Durante las reducciones se mantuvo una discreci\u00f3n absoluta y no se comunic\u00f3 al personal la duraci\u00f3n o la l\u00f3gica del proceso. Asumi\u00f3 que los empleados comprender\u00edan las razones que lo llevaron a la reestructuraci\u00f3n y que los no despedidos estar\u00edan aliviados por haber salvado su puesto de trabajo, en una \u00e9poca donde conseguir otro es tan dif\u00edcil . Hizo lo que pudo para cuidar la supervivencia de la empresa y mejorar los resultados, usando su sentido com\u00fan y su experiencia .<\/p>\n
Pero se equivoc\u00f3 rotundamente .
\nNuestro amigo, al igual que muchos, mir\u00f3 solo el corto plazo, sin medir el impacto de su decisiones en la moral y el compromiso de la gente que queda. Olvid\u00f3 que tener un trabajo no es en si misma suficiente motivaci\u00f3n para lograr que los empleados quieran apoyar en la construcci\u00f3n de una organizaci\u00f3n de alta performance. Asumi\u00f3 que la productividad mejorar\u00eda frente al cambio, sin considerar que la manera como implement\u00f3 sus decisiones respecto a los despidos, afectar\u00eda su credibilidad y la confianza de la gente. Al no mostrar respeto por la dignidad de las personas o su autoestima, demostr\u00f3 no valorar a su personal. Y hoy en su organizaci\u00f3n, todos piensan que cualquier d\u00eda les toca a ellos tambien, y entonces… \u00bfpara qu\u00e9 esforzarse demasiado?. Por supuesto, cay\u00f3 la productividad, nadie atiende al cliente como antes, se le fue un gerente clave y tuvo que aumentarle el sueldo a varios, para evitar que tambi\u00e9n se fueran.<\/p>\n
Cometi\u00f3 casi todos los errores t\u00edpicos (cont\u00e9 11) que se cometen frente a las reestructuraciones y los despidos, que son momentos donde las emociones, la presi\u00f3n por resultados y los niveles de tensi\u00f3n e incertidumbre se vuelven casi insoportables.
\nY las estad\u00edsticas de los expertos lo confirman: ante cambios y reducciones mal manejadas, un 25% de la gente clave se va, la organizaci\u00f3n pierde su capacidad de atraer talentos, y s\u00f3lo en el 46% de los casos se logran la metas de reducci\u00f3n de costos. As\u00ed mismo, el 75% de las empresas reporta que la moral ha colapsado y solo el 21% logra mejorar su retorno a la inversi\u00f3n.<\/p>\n
Despedir es riesgoso y delicado y quiere de mucha preparaci\u00f3n. No se debe improvisar jam\u00e1s frente a la perdida de trabajo de nadie, ni se puede asumir que despedir es la mejor manera de reducir costos. Es mucho mas econ\u00f3mico (y humano adem\u00e1s) entrenar a nuestro personal en nuevas habilidades, capacidad de cambio y empleabilidad, antes de despedir asumiendo que no tienen el perfil necesario o que ya no pueden cambiar (y las evaluaciones de \u00faltima hora jam\u00e1s sirven para eso)<\/p>\n
Pocas decisiones gerenciales son tan duras como la de despedir gente leal y honesta. Pero si debe hacerse, tiene que ser con m\u00e1ximo cuidado y respeto, recordando que es cr\u00edtico cuidar los factores de motivaci\u00f3n interna de los que quedan, la credibilidad gerencial y, fundamentalmente, el trato que se da a los que salen.<\/p>\n
Consejos del experto:<\/p>\n
\u2022 Los despidos deben hacerse los lunes o martes nunca viernes a las 5:00 p.m. Esto da a los individuos oportunidad para regresar a la oficina, departamento o planta para hablar sobre la terminaci\u00f3n, en vez de pasar el fin de semana lament\u00e1ndose ansiosamente del porqu\u00e9 le tuvo que pasar esto.<\/p>\n
\u2022 El acto mismo de comunicaci\u00f3n de la Separaci\u00f3n o Terminaci\u00f3n debe hacerse en los primeros 10 minutos de la entrevista. El resto del tiempo (20 minutos aprox.) debe dedicarse al individuo para que exprese sus sentimientos y espec\u00edficamente para que pregunte sobre las razones de la decisi\u00f3n.<\/p>\n
\u2022 Los jefes o gerentes encargados de la comunicaci\u00f3n de la terminaci\u00f3n del v\u00ednculo laboral nunca deben estar a la defensiva o sentir que deben discutir o persuadir al individuo que la terminaci\u00f3n es justificada. Los gerentes o jefes deben evitar comentarios como: “Estoy seguro que encontrar\u00e1 trabajo inmediatamente” o “No hay mal que por bien no venga”. M\u00e1s bien deben decir los hechos tal como los saben y tratar de dar dos o tres buenas razones para la terminaci\u00f3n. No se debe debatir, defender o siquiera discutir estas razones como si se diera esperanzas al trabajador de ser empleado nuevamente.<\/p>\n
\u2022 Los detalles sobre compensaci\u00f3n y beneficios (propuestos o finales) deben presentarse por escrito y ser entregados al momento de la terminaci\u00f3n.
\nEsto es necesario ya que los individuos podr\u00edan no recordar lo que se dijo y el documento ser\u00e1 esencial cuando se revise posteriormente las condiciones de separaci\u00f3n.<\/p>\n
\u2022 Si el individuo desea ver a la persona encargada del anuncio de separaci\u00f3n uno o dos d\u00edas despu\u00e9s de la terminaci\u00f3n, se debe aceptar el pedido. Frecuentemente es una buena idea, puesto que esto completar\u00e1 el proceso de ventilaci\u00f3n de las emociones y permitir\u00e1 al jefe o gerente aclararle puntos a\u00fan no comprendidos.<\/p>\n
\u2022 Los errores m\u00e1s comunes en la reuni\u00f3n de terminaci\u00f3n del v\u00ednculo laboral son los siguientes:<\/p>\n
a) No llegar a despedir realmente al individuo.
\nb) Despedir de manera tan insensible que el individuo termina en un estado psicol\u00f3gico de shock.<\/p>\n
c) Al momento del despido, evite cualquier referencia o rasgos o h\u00e1bitos personales del individuo.<\/p>\n
d) Cuando sea posible, se debe tener cuidado de enfatizar que este proceso es la eliminaci\u00f3n de un puesto y una reducci\u00f3n de personal, no necesariamente un problema de desempe\u00f1o o de qu\u00edmica personal, ya que no es momento de afectar la autoestima y autoconfianza. Nadie debe perder en ese momento nada mas que su empleo, que ya el hecho de por si es muy doloroso.<\/p>\n