“O\u00ed decir que van a vender la empresa”, “Dicen que van a reducir
\npersonal”, o “Sab\u00edas que van a traer un nuevo gerente general?” son los
\nrumores que empiezan a correr en una empresa cuando se acerca un proceso
\nde cambio. Las fusiones, adquisiciones, privatizaciones,
\nreestructuraciones, reingenier\u00edas o “rightsizings” llevan a que estas
\nsituaciones de rumores y temores se vuelvan algo com\u00fan en nuestras
\nempresas.<\/p>\n
Encarar de forma adecuada estos procesos y lograr cumplir las metas
\ntrazadas no es tan f\u00e1cil como generalmente se quiere creer cuando se
\ntoma la decisi\u00f3n de implementar un cambio. Un proceso de
\nreestructuraci\u00f3n mal conducido puede traerle a las personas, de forma
\ngeneral, m\u00e1s angustia que esperanza, as\u00ed como hacer que el sue\u00f1o de
\nmejora, crecimiento o progreso se convierta en una pesadilla para la
\norganizaci\u00f3n y sobretodo para el conductor del proceso.<\/p>\n
Si tomamos en cuenta que todo cambio genera mucha preocupaci\u00f3n e
\nincertidumbre y que la mayor\u00eda de las personas est\u00e1 “programada” para
\nconsiderar el cambio como algo negativo y amenazante al asociarlo a
\nsentimientos de p\u00e9rdida. La manera como conduce sus procesos de cambio
\ny comunica sus objetivos involucrando a sus empleados en el proceso,
\nresulta crucial para los resultados que desea alcanzar la empresa.<\/p>\n
Cuando se efect\u00faa una reestructuraci\u00f3n, los l\u00edderes de una organizaci\u00f3n
\ny sus consultores expertos se concentran casi totalmente en planificar
\nel trabajo, los procesos, los sistemas y toda la parte formal de la
\nestructura de la organizaci\u00f3n. El 95% del tiempo, la atenci\u00f3n y los
\nrecursos se van en la parte “hard” del proceso de cambio, donde adem\u00e1s
\ncasi todo lo que debe hacerse es urgente.<\/p>\n
La mayor\u00eda de los procesos de cambio se conducen prest\u00e1ndole poca o
\nninguna asistencia a las personas que, por lo dem\u00e1s, nunca son tema
\nurgente pero si muy importante, pese a ser considerada la parte “soft”
\nde la empresa e incluso algunos la consideran un \u00e1rea de inter\u00e9s
\n\u00fanicamente del gerente de recursos humanos. Muchos gerentes de l\u00ednea
\nolvidan que una organizaci\u00f3n es, a fin de cuentas, un conjunto de
\nindividuos que deben querer alinearse a un \u00fanico objetivo com\u00fan, con un
\nbuen nivel de compromiso y motivaci\u00f3n, ideas claras de metas de corto y
\nlargo plazo y sobretodo con confianza en sus l\u00edderes.<\/p>\n
Trampas<\/p>\n
Quienes se dedican como nosotros a la asesor\u00eda de programas de cambio
\ny\/o reestructuraci\u00f3n, con \u00e9nfasis en cuidar el respeto, la dignidad y el
\ncompromiso de las personas durante la transici\u00f3n, sabemos que cualquier
\nproceso mal conducido puede generar p\u00e9rdida de credibilidad en relaci\u00f3n
\ncon la organizaci\u00f3n y sus directivos, aniquilando la lealtad, el
\ncompromiso y la confianza de su personal.<\/p>\n
Si las personas se dan cuenta que falta honestidad, y que no hay un
\ninter\u00e9s por nada mas que por temas de organizaci\u00f3n o dinero, las cosas
\npueden complicarse sobremanera. Y las crisis por graves que sean no
\ndeben ser asumidas como excusas para ignorar los valores que toda
\nempresa predica en tiempo de calma, reaccionando solo frente al corto
\nplazo.<\/p>\n
Las crisis no dan licencia para olvidar los temas de moral y compromiso,
\nya que ser\u00e1 luego nuestra misma gente la que tendr\u00e1 la ardua tarea de
\nllevar a la organizaci\u00f3n adelante, lograr que sobreviva y ojal\u00e1 se
\nreposicione.<\/p>\n
Otras organizaciones se atascan tanto en resolver los problemas que los
\ncambios generan, que parecen olvidar que el cambio (sea una
\nreestructuraci\u00f3n o reducci\u00f3n de personal) es solo un medio para lograr
\nun fin mayor. Y como no se toma en cuenta a la gente, normalmente ese
\nfin mayor no se cumple; ni los objetivos del cambio ni las metas del
\nnegocio y todo vuelve a empezar.<\/p>\n
Lo que hemos aprendido en DBM en m\u00e1s de 30 a\u00f1os de experiencia, es que
\nmuchas veces, pasada la fase cr\u00edtica del proceso, no se alcanzan los
\nobjetivos iniciales como, por ejemplo, el aumento de eficiencias o la
\nreducci\u00f3n de costos. La gente que queda en las organizaciones siente
\nademas que tiene mas trabajo que antes y que hay menos gente para
\nhacerlo, y que ademas cualquier dia tambien le toca a ellos verse
\nafectados directamente por las decisiones gerenciales en un ambiente
\nincierto e inseguro.<\/p>\n
Es posible que, en un determinado momento, las personas trabajen a\u00fan m\u00e1s
\nque antes para no entrar en la “lista negra”, sin embargo, al mismo
\ntiempo estar\u00e1n tan preocupados con su situaci\u00f3n, que pueden incluso
\nemplear, seg\u00fan estad\u00edsticas de los expertos, hasta tres horas y media
\ncada dia en conjeturar sobre su futuro, redactando su curriculum vitae y
\nllamando a headhunters. O, pasan el tiempo simplemente, escuchando
\nrumores y “correos de brujas” y haciendo elucubraciones de todo tipo
\nsobre lo que va suceder, cuando va a pasar y porqu\u00e9.<\/p>\n
Es entonces que, tambi\u00e9n seg\u00fan los expertos, hasta el 25% de los
\ntalentos m\u00e1s valiosos empiezan a retirarse de la empresa, cansados de la
\nincertidumbre y el malestar de la desconfianza, y los que permanecen no
\nmejoran m\u00e1s, aferr\u00e1ndose a lo conocido y estable y deteniendo el avance
\nde la organizaci\u00f3n. Vivir para ver. Le suena conocido?<\/p>\n
El secreto es tener sentido com\u00fan y respeto<\/p>\n
Qu\u00e9 es un programa de cambio bien conducido?<\/p>\n
Se trata de programas que le ofrecen a las personas lo necesario para
\nque puedan volver a sentirse integradas y “reenganchadas” en la
\norganizaci\u00f3n, conducidos por l\u00edderes conscientes de la importancia de su
\nrol y entrenados para cumplirlo a cabalidad.<\/p>\n
Es esencial que todos los empleados comprendan el proceso de cambio, que
\nlo razonen, que comprendan la nueva estructura, las nuevas metas de
\ncorto y largo plazo y ser informados muy claramente las nuevas reglas de
\njuego, y disponer de tiempo y espacio para probarlas.<\/p>\n
Para “reenganchar” a las personas debemos poder validar sus emociones
\nfrente a los cambios y generar sistemas de informaci\u00f3n y comunicaciones
\nque aminoren la incertidumbre. Es claro que a ning\u00fan gerente le gusta
\ntener que lidiar con temas tan espinosos como las emociones de su
\npersonal, menos cuando no se sienten preparados para hacerlo o incluso
\nno comprenden bien a que se refieren. Pero lidiar con las emociones
\nfrente al cambio y la transici\u00f3n es tarea ineludible de l\u00edderes.<\/p>\n
Qui\u00e9n es el m\u00e1s afectado? Los que permanecen o los que salen de la
\norganizaci\u00f3n?
\nDepende. Si el que sale tiene programas de apoyo adecuados, en sentido
\ngeneral, tendr\u00e1 m\u00e1s oportunidades de hacerse empleable para el resto de
\nla vida. Esas personas acaban por comprender que su carrera y su nivel
\nde contribuci\u00f3n son su mejor negocio y que deben planificarlo para
\npoder mejorar, aportar y venderse” en el mercado. Si los que quedan
\nreciben apoyo cercano de sus l\u00edderes y entrenamiento para comprender su
\nresponsabilidad para agregar valor cada dia de la semana, cumplir con la
\nnuevas metas y adem\u00e1s “ven” el impacto positivo de esta nueva actitud en
\nsus propias carreras, ser\u00e1n menos afectados.<\/p>\n
Debemos informar que “Vamos a despedir tantas personas” o que ” Vamos a
\ntransferir tantos empleados del departamento A para el B” aun si esas
\ninformaciones son consideradas estrat\u00e9gicas?
\nSi, es conveniente, siempre que el objetivo sea lograr que los
\nindividuos vuelvan a sentirse comprometidos con la empresa y tengan una
\nidea clara de la nueva estructura. Las personas tienen que saber lo que
\nse espera de ellas, lo que va a suceder, qu\u00e9 colegas ser\u00e1n afectados,
\nc\u00f3mo ser\u00e1 la nueva organizaci\u00f3n. Cualquier proceso de cambio fracasar\u00e1
\nsi no se les da a las personas las herramientas necesarias para que se
\nintegren nuevamente en la organizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, nada destruye la
\nconfianza como la falta de honestidad gerencial al ocultar informaci\u00f3n o
\nmentir directamente frente a inquietudes del personal. Los empleados
\nque son tratados como adultos dignos de confianza y leales que merecen
\nnuestro respeto en todo momento, as\u00ed se comportar\u00e1n.<\/p>\n
Qu\u00e9 tiempo puede demorar el proceso de integrarse nuevamente en la
\nempresa?
\nEn caso de una fusi\u00f3n, demora normalmente entre uno y dos a\u00f1os, hasta
\nque la organizaci\u00f3n funcione como un equipo unido. Sin embargo, eso es
\nmucho tiempo. En la actualidad no se le puede dar todo ese tiempo a la
\ncompetencia, ni darle la espalda al mercado o al cliente. Se requiere
\nde acciones asertivas y decididas frente a temas de personas. Y para
\neso es cr\u00edtico actuar con data real y no solo con estimaciones a priori
\nde como anda la moral, las actitudes y creencias de nuestros equipos y
\nel liderazgo de los jefes.<\/p>\n
Qu\u00e9 resulta m\u00e1s traum\u00e1tico en los despidos?
\nExisten varias maneras de enfrentar un proceso de reducci\u00f3n de
\npersonal. La m\u00e1s nociva de todas es el despido “homeop\u00e1tico”, o sea,
\nseg\u00fan las necesidades de caja. Un proceso de ese tipo destruye la
\nempresa, pues todos los d\u00edas los empleados estar\u00e1n esperando que los
\nllamen y sean despedidos. Los buenos, ciertamente comienzan a recibir
\nofertas de fuera y los menos eficientes se quedan paralizados. Esta es
\nla mejor forma de sangrar una empresa.<\/p>\n
Los famosos ex\u00e1menes al personal tambi\u00e9n destruyen la confianza de los
\nque son lanzados al mercado con el estigma de “jalado”, reduciendo
\nconsiderablemente sus posibilidades de recolocaci\u00f3n en el mercado
\nlaboral, haciendo evidente adem\u00e1s, que la organizaci\u00f3n ha servido a sus
\nclientes y a su mercado durante mucho tiempo con gente que hoy tacha de
\nincapaz.<\/p>\n
Hacer los despidos de una sola vez resuelve todos los problemas?
\nHay empresas que optan por hacerlo de un golpe, pero si el cambio no se
\nadministra profesionalmente, ofreciendo apoyo tanto a los que salen como
\na los que permanecen, la organizaci\u00f3n estar\u00e1 tan sacudida que la
\nproductividad baja y, como la empresa no alcanza sus metas de reducci\u00f3n
\nde costos ni de productividad o eficiencia, estar\u00e1 obligada a reducir
\npersonal nuevamente.<\/p>\n
Ya que las empresas no pueden ni deben ofrecer empleos de por vida a
\ncambio de lealtad como en el antiguo paradigma de la relaci\u00f3n laboral,
\ndeben establecer un compromiso de empleabilidad con su personal. Este
\ncompromiso establece las condiciones para que los empleados puedan
\nmantenerse empleables dentro de la organizaci\u00f3n via oportunidades de
\ndesarrollo y capacitaci\u00f3n, y nuevos aprendizajes, a niveles competitivos
\nde mercado, estableciendo que si la empresa ya no puede continuar
\nofreciendo empleo, ayudar al empleado a conseguir otro fuera de la
\nempresa.<\/p>\n
Con cu\u00e1nto tiempo de antelaci\u00f3n se debe comunicar a una persona su
\ndesvinculaci\u00f3n de la empresa?<\/p>\n
Cuanto antes, mejor. Lo ideal es avisarle con tres meses de antelaci\u00f3n,
\nporque, de esa forma, tendr\u00e1n tiempo suficiente de asimilar el impacto y
\ncomenzar a prepararse para entrar de nuevo en el mercado. En sentido
\ngeneral, es m\u00e1s f\u00e1cil que una persona consiga trabajo mientras esta
\nempleada.<\/p>\n
Tambi\u00e9n creemos que es mucho m\u00e1s respetuoso avisar antes que decir “A
\npartir de hoy usted est\u00e1 despedido”, pues este golpe no es solo
\nviolento, sino que, principalmente, hiere el amor propio y la dignidad
\nal sentirse “corridos” de la empresa. Muchos dudan de usar este enfoque
\nya que esperan que las persona se tornen desleales, flojas o incluso
\ninmorales, atentando contra los recursos o la seguridad de la empresa,
\ncomo revancha frente al anuncio de despido.<\/p>\n
La experiencia demuestra que quien nunca tuvo un mal comportamiento y es
\ntratado con respeto e informado correctamente de la situaci\u00f3n, no
\ncambiar\u00e1 su modelo b\u00e1sico de conducta ni su accionar profesional. Mejor
\naun si pueden empezar a recibir ayudas para la recolocaci\u00f3n y para
\ncomprender temas fundamentales como la importancia de las
\nrecomendaciones para su carrera, especialmente recordando que la memoria
\nes corta y est\u00e1 en funci\u00f3n de las experiencias m\u00e1s recientes. Respeto a
\nlas personas, a su dignidad y autoestima son la clave para promover
\ncambios y obtener resultados organizacionales y humanos. Y no cuestan
\nm\u00e1s.<\/p>\n