Una decisión complicada

Un amigo nuestro, gerente general de una empresa, nos llamó alarmado.
Las cosas no le han salido como esperaba.

Preocupado con la situación del mercado y la competencia, reorganizó algunas áreas de la empresa. Buscando mejorar la estructura de costos para mantenerse competitivos en el mercado, hizo evaluar a todo el personal y dispuso, con mucha pena, el despido de quienes no pasaron las pruebas. De paso, despidió a algunos de los empleados más antiguos, y a dos de los ejecutivos más caros. Los despidos se justificaron en función del resultado del examen y, por lo tanto, en las carencias de habilidades necesarias para el nuevo entorno.

Con mucha discreción, para evitar revuelo y complicaciones con el personal, fueron despidiendo a las personas en pequeños grupos, los días viernes por la tarde durante varios meses. Siguió el consejo que alguien le diera de no permitir que la persona despedida regresara a su puesto de trabajo para evitar riesgos de sabotaje o perdida de documentación a favor de la competencia. Las negociaciones fueron individuales, pero aquellos que se pusieron difíciles, terminaron recibiendo más que quienes aceptaron las condiciones planteadas sin reclamar. A sus ejecutivos, por ser de confianza, se les dió menos dinero proporcionalmente que al resto del personal. A nadie se le dió ayuda para la recolocación, extensión de cobertura de salud, ni ningún otro beneficio adicional, ya que se decidió que lo único importante para enfrentar el desempleo, era el dinero en efectivo.

Durante las reducciones se mantuvo una discreción absoluta y no se comunicó al personal la duración o la lógica del proceso. Asumió que los empleados comprenderían las razones que lo llevaron a la reestructuración y que los no despedidos estarían aliviados por haber salvado su puesto de trabajo, en una época donde conseguir otro es tan difícil . Hizo lo que pudo para cuidar la supervivencia de la empresa y mejorar los resultados, usando su sentido común y su experiencia .

Pero se equivocó rotundamente .
Nuestro amigo, al igual que muchos, miró solo el corto plazo, sin medir el impacto de su decisiones en la moral y el compromiso de la gente que queda. Olvidó que tener un trabajo no es en si misma suficiente motivación para lograr que los empleados quieran apoyar en la construcción de una organización de alta performance. Asumió que la productividad mejoraría frente al cambio, sin considerar que la manera como implementó sus decisiones respecto a los despidos, afectaría su credibilidad y la confianza de la gente. Al no mostrar respeto por la dignidad de las personas o su autoestima, demostró no valorar a su personal. Y hoy en su organización, todos piensan que cualquier día les toca a ellos tambien, y entonces… ¿para qué esforzarse demasiado?. Por supuesto, cayó la productividad, nadie atiende al cliente como antes, se le fue un gerente clave y tuvo que aumentarle el sueldo a varios, para evitar que también se fueran.

Cometió casi todos los errores típicos (conté 11) que se cometen frente a las reestructuraciones y los despidos, que son momentos donde las emociones, la presión por resultados y los niveles de tensión e incertidumbre se vuelven casi insoportables.
Y las estadísticas de los expertos lo confirman: ante cambios y reducciones mal manejadas, un 25% de la gente clave se va, la organización pierde su capacidad de atraer talentos, y sólo en el 46% de los casos se logran la metas de reducción de costos. Así mismo, el 75% de las empresas reporta que la moral ha colapsado y solo el 21% logra mejorar su retorno a la inversión.

Despedir es riesgoso y delicado y quiere de mucha preparación. No se debe improvisar jamás frente a la perdida de trabajo de nadie, ni se puede asumir que despedir es la mejor manera de reducir costos. Es mucho mas económico (y humano además) entrenar a nuestro personal en nuevas habilidades, capacidad de cambio y empleabilidad, antes de despedir asumiendo que no tienen el perfil necesario o que ya no pueden cambiar (y las evaluaciones de última hora jamás sirven para eso)

Pocas decisiones gerenciales son tan duras como la de despedir gente leal y honesta. Pero si debe hacerse, tiene que ser con máximo cuidado y respeto, recordando que es crítico cuidar los factores de motivación interna de los que quedan, la credibilidad gerencial y, fundamentalmente, el trato que se da a los que salen.

Consejos del experto:

• Los despidos deben hacerse los lunes o martes nunca viernes a las 5:00 p.m. Esto da a los individuos oportunidad para regresar a la oficina, departamento o planta para hablar sobre la terminación, en vez de pasar el fin de semana lamentándose ansiosamente del porqué le tuvo que pasar esto.

• El acto mismo de comunicación de la Separación o Terminación debe hacerse en los primeros 10 minutos de la entrevista. El resto del tiempo (20 minutos aprox.) debe dedicarse al individuo para que exprese sus sentimientos y específicamente para que pregunte sobre las razones de la decisión.

• Los jefes o gerentes encargados de la comunicación de la terminación del vínculo laboral nunca deben estar a la defensiva o sentir que deben discutir o persuadir al individuo que la terminación es justificada. Los gerentes o jefes deben evitar comentarios como: “Estoy seguro que encontrará trabajo inmediatamente” o “No hay mal que por bien no venga”. Más bien deben decir los hechos tal como los saben y tratar de dar dos o tres buenas razones para la terminación. No se debe debatir, defender o siquiera discutir estas razones como si se diera esperanzas al trabajador de ser empleado nuevamente.

• Los detalles sobre compensación y beneficios (propuestos o finales) deben presentarse por escrito y ser entregados al momento de la terminación.
Esto es necesario ya que los individuos podrían no recordar lo que se dijo y el documento será esencial cuando se revise posteriormente las condiciones de separación.

• Si el individuo desea ver a la persona encargada del anuncio de separación uno o dos días después de la terminación, se debe aceptar el pedido. Frecuentemente es una buena idea, puesto que esto completará el proceso de ventilación de las emociones y permitirá al jefe o gerente aclararle puntos aún no comprendidos.

• Los errores más comunes en la reunión de terminación del vínculo laboral son los siguientes:

a) No llegar a despedir realmente al individuo.
b) Despedir de manera tan insensible que el individuo termina en un estado psicológico de shock.

c) Al momento del despido, evite cualquier referencia o rasgos o hábitos personales del individuo.

d) Cuando sea posible, se debe tener cuidado de enfatizar que este proceso es la eliminación de un puesto y una reducción de personal, no necesariamente un problema de desempeño o de química personal, ya que no es momento de afectar la autoestima y autoconfianza. Nadie debe perder en ese momento nada mas que su empleo, que ya el hecho de por si es muy doloroso.

Fuente: Revista Business / 01-10-1998